تاريخچه
از سال 1961 که لارنس مايلز در کتاب ًروش های فنی تحليل و مهندسی ارزش ً ، تحليل ارزش را همچون ديدگاهی خلاق و سازمان يافته در جهت شناسايی و حذف هزينه های غير ضروری ، تعريف کرد تا سال 1995 که ساکسنا و کريشنان کتاب ً مهندسی ارز ش در مديريت پروژه ً را منتشر نمودند ، مهندسی ارزش به صورت يک روش فنی پذيرفته شده در فعاليتهای طراحی و اجرايی در بيشتر کشورها تثبيت گرديد و رسميت يافت ، به طوری که بسياری از دست اندرکاران عرصه‌های اجرايی به ويژه طراحان ، پيمانکاران و کارفرمايان با مفاهيم و روش های فنی مهندسی ارزش آشنا شدند.
تحليل ارزش به صورت يک روش فنی ويژه، در سال های پس از جنگ جهانی دوم در دستور کار قرار گرفت. کار طراحی و تدوين اين روش به دستور هری ارليکر معاون فنی بخش خريدهای شرکت جنرال الکتريک آغاز شد. وی معتقد بود که برخی از مواد و مصالح و طرحهای جايگزين که به طور ضروری و به علت کمبودهای زمان جنگ به کار گرفته می‌شدند دارای عملکرد بهتر با هزينه کمتر هستند. به دستور او در داخل شرکت و به منظور ارتقای کارايی توليد از طريق تامين مواد، مصالح و روشهای جايگزين برای مواد و مصالح پرهزينه، کوشش همه‌جانبه‌ای به عمل آمد.
در سال 1947 اين وظيفه برعهده لارنس مايلز مهندس ارشد شرکت جنرال‌الکتريک نهاده شد. مايلز با روشها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخی روشهای مرسوم به صورت تلفيقی با روش مرحله به مرحله خويش برای تحليل ارزش بهره گرفت. مايلز که مبتکر و بنيانگذار مهندسی ارزش به‌شمار می‌رود، يک روش رسمی را به اجرا درآورد که در جريان آن چندين گروه از کارکنان شرکت، عملکرد محصولات توليدی شرکت جنرال الکتريک را بررسی می‌کردند. آنان به اتکای روشهای خلاق گروهی و بدون افت کارايی محصول، تغييراتی در محصولات شرکت بوجو د آوردند و هزينه‌های توليد را کاهش دادند. روش تحليل ارزش به عنوان يک استاندارد در شرکت جنرال الکتريک پذيفته شد و به تدريج شرکت‌های ديگر و برخی سازمان های دولتی نيز اين روش جديد را به عنوان ابزاری برای کاستن از هزينه‌های خود به کار بستند . اين روش جديد ، همان مهندسی ارزش بود.
مهندسی ارزش روايت موفقيتها
با آنکه اغلب روشهای به کار گرفته شده در آن روزها تازگی نداشت ، بهره گيری از فلسفه نگرش عملکردی ، کاری نو و بی بدليل بود. در سال 1954 دفتر کشتی سازی نيروی دريايی، در سال 1956 سپاه اردنانس ارتش و در سال 1961 نيروی هواييی آمريکا به دنبال کاربست تحليل ارزش و نتيجه بخش واقع شدن اين روش در تقليل هزينه‌ها، به امکانات و تواناييهای بالقوه آن علاقمند شدند. عنوان ً تحليل ارزش ً در اين مرحله و به منظور تاکيد بر جنبه‌های مهندسی به ً مهندسی ارزش ً تغيير يافت. در سال 1962 مک نامارا وزير دفاع آمريکا، حيثيت و اعتبار خود را بر کار بست مهندسی ارزش متکی ساخت. مهندسی ارزش عنصر اصلی حرکت در جهت کاهش هزينه‌های دفاعی آمريکا شد. مک نامارا حرکتی بزرگ در طراحی و اجرای سيستم‌های برنامه ريزی متکی بر شبکه- review tchnique -pert program evaluation and (روشهای فنی ارزشيابی و بازنگری برنامه) وcpm– critical path metpd – (روش مسير بحرانی) ايجاد کرد و دستور داد تا اين روشها در تمام برنامه‌ريزيها و طراحيهای وزارت دفاع استفاده شود. پيش از آغاز استفاده از مهندسی ارزش در آئين نامه تدارکات نيروهای مسلح آمريکا، کاربرد آن در عرصه ساختمان و کارهای اجرايی بسيار اندک و اتفاقی بود. سپاه مهندسی ارتش آمريکا درنخستين دهه کاربرد مهندسی ارزش حدود 200 ميليون دلار صرفه جويی کرد، که بخش عمده اين صرفه جويی نيز نتيجه ارزيابی دوباره پروژه‌های اصلی توسط خود اين سپاه بوده است. در همان دوره بيش از 2200 پيمانکار برای کاستن از هزينه‌ها به کمک مهندسی ارزش، پيشنهادهايی ارائه کردند که از آن ميان 1400 پيشنهاد پذيرفته شد و معادل 7 ميليون دلار صرفه جويی گرديد.
صنعت ساختمان تا سال 1972 به طور کلی، فقط تا حدودی به مهندسی ارزش ابراز علاقه کرده بود. در سال 1972 دوازدهمين کنفرانس سالانه ً انجمن آمريکايی مهندسان ارزش ً (Sive) بر کاربست تحليل ارزش در صنعت ساختمان تأکيد کرد. در سيزدهمين کنفرانس که در شيکاگو برگزار شد، بيش از نيمی از حاضران را معماران، مهندسان و پيمانکاران تشکيل می دادند. انجمن زمين شناسی آمريکا در مارس 1972، اعلام کرد که شرايط مربوط به مهندسی ارزش در اغلب قراردادهای معماری، مهندسی و مديريت اجرا، گنجانده شده است. در سال 1974 به دعوت انجمن زمين شناسی آمريکا ً شورای سراسری مديريت ارزش ً به منظور توسعه و هماهنگ سازی کوششهای مربوط به مهندسی ارزش، تأسيس شد. چهاردهمين اجلاس ً انجمن آمريکايی مهندسان ارزش ً که در سال 1973 به تشريح دستاوردهای مهندسی ارزش پرداخت، مشخص نمود که به ازای هر يک دلار سرمايه گذاری برای اجرای مهندسی ارزش چيزی حدود 53/4 دلار صرفه جويی در هزينه های اجرايی بدست آمده است، به نحوی که از زمان کاربست مهندسی ارزش در آمريکا تا سال 1973 معادل 8/1 ميليارد دلار صرفه جويی شده است. اين صرفه جويی تا سال 1989 به بيش از 3/4 ميليارد دلار افزايش يافته است. بازده مهندسی ارزش از سال 1973 تا سال 1995 برای هر يک دلار هزينه سرمايه گذاری شده، مبلغی حدود 15 تا 30 دلار بوده است.
اجرای مهندسی ارزش
آنچه از تجربيات اجرای مهندسی ارزش تا کنون حاصل شده است، کشف و تدوين برخی مفاهيم و اصول بنيادی است که اساس رشد و تکامل روشهای مهندسی ارزش قرار گرفته است. اين اصول بنيادی عبارتند از:
1- بهره گيری از کارشناسان چند تخصصی برای اعمال تغييرات
2- تکميل تدريجی تغييرات از طريق مطالعه و بررسی عينی کار
3- بهره گيری از يک منطق اساسی برای طرح پرسش‌ها
4- برنامه‌ريزی انجام کار.
در طی چندين سال، روشهای فنی مهندسی ارزش همانند عرصه‌های کاربست آن، گسترش پيدا کرد. امروزه تحليل يا مهندسی ارزش، رشته ای شناخته شده برای ارتقای ارزش توليدات يا خدمات به شمار می‌رود. مهندسی ارزش، تلاشی است سازمان يافته که با هدف بررسی و تحليل تمام فعاليتهای يک طرح، از زمان شکل‌گيری تفکر اوليه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره برداری انجام می‌شود و به عنوان يکی از کارآمدترين و مهم‌ترين روشهای اقتصادی در عرصه فعاليتهای مهندسی، شناخته شده است.
مهندسی ارزش در چهارچوب مديريت پروژه، ضمن اينکه به تمام اجزای طرح توجه می کند، هيچ بخشی از کار را قطعی و مسلم نمی‌داند. هدف مهندسی ارزش، زمان کمتر برای رسيدن به مرحله بهره‌برداری بدون افزودن بر هزينه‌ها يا کاستن از کيفيت کار است. افزايش پيوسته هزينه‌های اجرايی و توسعه روز افزون فن آوری، حذف آن بخش از هزينه ها را که نقشی در ارتقای کيفيت ندارند و از لحاظ اجرايی نيز غير ضروری می باشند، الزامی ساخته است. کاربست مهندسی ارزش در پروژه های اجرايی با توجه به پيچيدگی کارها به ويژه در طرحهای بزرگ اجرايی، می تواند به ابزار بی چون و چرای مديريت در کنترل هزينه ها تبديل شود. هدف اين روش، از ميان برداشتن يا اصلاح هر چيزی است که موجب تحميل هزينه های غير ضروری می شود، بدون آنکه آسيبی به کارکردهای اصلی و اساسی طرح وارد آيد.
مهندسی ارزش، مجموعه ای متشکل از چندين روش فنی است که با بازنگری و تحليل اجزای کار، قادر خواهد بود، اجرای کامل طرح را با کمترين هزينه و زمان تحقق بخشد. هزينه طرح در اين مقوله نه فقط هزينه های طراحی و اجرا بلکه هزينه های مالکيت شامل بهره برداری، تعمير و نگهداری و هزينه های مصرف در سراسر دوره عمر مفيد طرح را نيز شامل می شود. روشهای مهندسی ارزش می تواند موجب اصلاح و ارتقای کيفيت فرايندهای توليد صنعتی و انجام طراحی های جديد در هر مرحله از يک پروژه اجرايی گردد. برخلاف آنچه که در صنايع توليدی مرسوم است و می توان يک روش اصلاحی را همواره در مراحل بعدی توليد يک محصول خاص نيز اجرا کرد، در پروژه های ساختمانی که هر سازه دارای شرايط ويژه ای است، حدود کاربست يک روش اصلاحی مهندسی ارزش، محدود به همان پروژه است گذشته از اين، امکانات صرفه جويی در هزينه های يک پروژه اجرايی نيز در مراحل مختلف آن تفاوتهای بسيار پيدا می کند. با آنکه روش مهندسی ارزش را می توان در تمام مراحل يک پروژه اجرايی به کاربست، بيشترين مزايای آن زمانی حاصل می شود که در نخستين مراحل برنامه‌ريزی و طراحی به کار گرفته شود. نوآوری و جنبه های کاربردی مهندسی ارزش، اين روش را از روشهای سنتی و متعارف کاهش هزينه ها، متمايز می گرداند. روشهای سنتی کاهش هزينه ها، عموماً از تجربيات گذشته، نگرشها و عاداتی که جنبه تکرار به خود گرفته است، تبعيت می کند و اثری از خلاقيت در آنها ديده نمی شود. مهندسی ارزش برعکس، گردآوری اطلاعات، شناسايی عرصه های مشکل دار، پيشنهاد و تدوين روشها و طرحهای ابتکاری، پرورش انديشه های نو و تدقيق همه جانبه ديدگاههايی را که قرار است توصيه شود، مطرح می سازد.
فرآيند مهندسی ارزش، فرآيندی منطقی و ساختار يافته است که در آن از يک گروه کارشناس چند تخصصی برای هدفهای زير استفاده می شود:
1- انتخاب پروژه يا محصول مناسب برای تحليل با توجه به زمان صرف شده برای مطالعه.
2- مشخص کردن و اندازه گيری کردن ارزش جاری يک پروژه و محصول يا اجزای تشکيل دهنده آن با توجه به عملکردهايی که نيازها، هدفها و خواستهای يک پروژه را برآورد می سازد.
3- تدوين و ارزيابی گزينه های جديد برای تخمين يا ارتقای کيفيت بخشهای وابسته با هزينه کمتر.
4- انطباق گزينه جديد با بهترين راه عملی کردن آن.
گروه مهندسی ارزش از طراحان، پيمانکاران، تحليل گران ارزش و کارفرمای يک پروژه اجرايی تشکيل می شود. اين گروه گرچه در کنار يکديگر و در پروژه ای واحد کار نمی کنند اما از لحاظ موضوع به يکديگر مربوط بوده و با زمينه های تخصصی مجموعه نيز آشنايی دارند. نقش گروه طراحی در کاربست موفقيت آميز تحليل ارزش، بسيار مهم است، زيرا بيشتر دست اندرکاران عرصه اجرايی بطور کامل به توانايی مهندسی ارزش پی نبرده‌اند و به بهره گيری عملی از روشهای فنی اين تحليل نپرداخته‌اند. تحليل گر ارزش بايد راههای متعادل سازی گروه را دريابد و با آنان همفکری و همدلی کند تا اعضای مجموعه به تفکر مهندسی ارزش نزديک شوند. تحليل گر ارزش بايد با فراهم آوردن فرصت لازم برای يکايک افراد مجموعه، امکان ارائه ديدگاههای آنان را ميسر سازد تا افراد بدون نگرانی از اينکه ممکن است اظهار نظر آنها چندان فنی و عملی نباشد، ديدگاههای خود را مطرح نمايند. گاهی بهترين و ارزان ترين راه‌حل‌ها از پيشنهادها و ديدگاههايی که به نظر کم ارزش و سطحی می آيند، حاصل می شود. مهندسان مشاور در جريان طراحی و پس از ارائه طرح به سختی می پذيرند که ارزش داوری را که برای کار خود قايل اند ممکن است با روشهای فنی و عملی که گروه تحليل ارزش ارائه می دهد، ناسازگاری داشته باشد. حال آنکه مشاور و طراح هر چند که بايد از بيشترين داده ها و آمار موجود در طراحی خود استفاده کنند باز ممکن است به دلايلی، دسترسی به کليه اطلاعات مورد نياز برای تهيه مناسب‌ترين طرح را نداشته باشند. گذشته از اين، بيشترين اشکالات و نارسايی‌های طراحی در مرحله اجرا پيش می آيد، در مرحله ای که بازشدن جنبه های مختلف کاری عوارض پنهان و ناشناخته کار را آشکار می‌سازد و شرايط جديدی را به طرح تحميل می نمايد. مهندس مشاور بايد ظرفيت سازگارپذيری روشهايی را که تحليل ارزش ارائه می دهد با ارزش های داوری خود داشته باشد و تغييرات را به راحتی بپذيرد و تحميل شرايط و ضرورتهای تحليل ارزش را توهينی به مقام تخصصی خود تلقی ننمايد. پيمانکاران، تقريباً همواره در حين اجرا با مسائل و مشکلات تازه ای روبرو می شوند که لزوم تغييرات در طراحی يا حتی بازنگری طراحی ضرورت می يابد با آنکه بيشترين موارد کاربست روشهای فنی تحليل ارزش، در مرحله اجرا انجام می شود، بايد پذيرفت که موفقيت کامل اين کار به توانايی پيمانکاران مجرب برای مشارکت در تحليل ارزش بستگی دارد. يکی از مشکلات کنونی در عرصه اجرايی، دوگانگی بين طراحی و اجرا است. به رسميت شناختن توانايی های مدير يا سرپرست کارگاه می تواند کاربست روشهای تحليل ارزش را تضمين نمايد. کارفرما مهم ترين و اصلی ترين جنبه مشارکت کار را در حلقه تحليل ارزش به عهده دارد. پشتيبانی فعالانه کارفرما، ضامن موفقيت و مؤثر واقع شدن کار است. کارفرما برای آنکه تمايل لازم را برای انجام اين پشتيبانی پيدا کند، بايد با مسئوليت های مجموعه تحليل ارزش و حدود آن مسئوليتها در چهارچوب ساختار حق الزحمه ای موافقت نامه طرح، آشنا باشد.
با توجه به اينکه بيش از 50 درصد از کل بودجه برنامه ريزی شده بيشتر کشورها صرف کارهای اجرايی می شود، از اين رو مجريان طرحها و پروژه ها، متحمل هزينه های بس سنگينی می شوند. محدوديتهای مالی و قيمت های اجرايی که هر روز افزايش می‌يابند، بازگشت ارزش کامل پولی را که کارفرما هزينه می نمايد و بايد به دور از هر گونه هزينه های غير ضروری باشد، به طورجدی مطرح ساخته است. مهندسی ارزش يکی از ابزارهای مؤثر برای دستيابی به اجرای طرحها با کمترين هزينه، همراه با اطمينان بخشی طرح، سودمندی، قابليت تعمير و نگهداری و حفظ جنبه های زيبايی کار است. مهندسی ارزش چون موجب کاهش هزينه های اجرايی و صرفه جويی در هزينه ها می‌شود، از اين رو کارفرمايان تمايل دارند تا با پرداخت حق الزحمه جداگانه ای به تحليل گران ارزش، همواره از حضور و تداوم فعاليت گروه تحليل گر ارزش در کنار خود، بهره مند باشند. کاربست مهندسی ارزش که در ابتدا از آمريکا آغاز شد با تأخير به ساير کشورها نيز انتقال يافت. کشورهای اروپايی، ژاپن و هند بعد از آمريکا بيشترين استفاده را از امکانات بالقوه مهندسی ارزش بردند و با تلفيق روشهای مهندسی ارزش در آمريکا با روشهای رايج در کشورهای خود، به صرفه جويی های قابل توجه ای دست يافتند. امکانات بالقوه کاربست مهندسی ارزش در طرحهای عمرانی، بيکران است. پيشگامان اين روش، راه را علامت گذاری و مشخص کرده اند. کشور ما هنوز در ابتدای راه قرار دارد، کارهای بسياری بايد انجام شود تا بتوان گفت دست اندر کاران عرصه های اجرايی کشور ما نيز از فرصت هايی که توسط مهندسی ارزش در کاستن از هزينه طرحها و پروژه ها فراهم می شود، بيشترين بهره و فايده را خواهند برد.
